Rafael García Garrido, CEO de Travel Live: "Madrid está en ese punto de equilibrio turístico que, como se pase un poco más, muere de éxito"

Es normal que el nombre de Travel Live no les suene todavía. Así se llama desde ahora el Grupo Wamos, un gigante turístico que aglutina marcas líderes como Nautalia Viajes, Wamos Portugal, Mapa Group Travel, King Holidays, IALIA Viajes o Plaza 1, con una facturación en el entorno de los 1.000 millones en 2024 y más de 1.700 empleados. Wamos cambia de nombre a Travel Live, pero sobre todo cambia de estrategia. Rafael García Garrido, hasta ahora CEO de Nautalia Viajes, toma las riendas del nuevo grupo tras la venta de la aerolínea Wamos Air, lo que le ha permitido liquidar su deuda con la Sepi por su ayuda en la pandemia.

El nuevo CEO se ha marcado el objetivo de reinventar el modelo y ofrecer servicios de ocio y entretenimiento, además de viajes, algo que ya ha ensayado con éxito, por ejemplo, con la gestión de las plazas de toros de Las Ventas en Madrid o de la de Valencia. García Garrido explica a Actualidad Económica, en su primera entrevista en el nuevo cargo, que ha diseñado una estrategia con foco en la rentabilidad y no en el volumen en un momento de saturación y contestación social en algunos destinos, y sostiene que la figura del agente de viajes está más fuerte que nunca, pese al auge de la venta online o el despliegue de la inteligencia artificial.

¿Por qué han cambiado de nombre? ¿Estamos ante algo más que un 'rebranding'?

Sí, mucho más. El grupo Wamos estaba fundado como consecuencia de que teníamos una compañía aérea que se llamaba Wamos Air. Con la venta de esa compañía en octubre a Avianca hemos formado un grupo nuevo que, evidentemente, ya no tenía mucho sentido que se siguiera llamando Wamos, como la aerolínea. Pero es que, además, hace tiempo que nos dedicamos a algo más que al turismo y buscábamos un nombre paraguas que...

Perdone, ¿a qué se dedican además de al turismo?

A actividades que, obviamente, están relacionadas, como son el ocio y el entretenimiento. Por eso queríamos buscar un nombre paraguas para el nuevo grupo, algo que abarcara todo eso. Es lo que queremos hacer, darle una vuelta o un punto más al sector turístico, sobre todo al minorista.

¿Travel Live nace entonces con vocación de reinventar el turismo?

El sector minorista y el turismo en España normalmente siempre ha tenido una vocación, desde nuestro punto de vista, de sólo volumen, volumen, volumen. La preocupación siempre ha sido la facturación, sin tener muy en cuenta la rentabilidad.

¿Los hoteles también?

No. Justo los negocios de hotelería son los que mejor lo han hecho y los hoteleros españoles son un ejemplo a nivel mundial de cómo hacer bien las cosas. Pero otros negocios turísticos, como las agencias de viaje o las minoristas y la turoperación, no siempre hemos sabido hacerlo igual. Era un negocio de mucho, mucho volumen y poco margen. Por eso, ya hace seis años desde Nautalia empezamos a meter actividades de ocio, como la gestión de recintos, plazas de toros, una promotora musical... Nuestra idea ahora es convertir al grupo en un grupo de ocio y entretenimiento que, además, tenga viajes. Hoy todavía es un grupo de viajes que empieza a tener ocio y entretenimiento.

¿Alguien más hace eso?

A nivel diversificación del negocio somos líderes, no hay ninguno que lo haga como nosotros. Ahora mismo somos el tercer grupo turístico después de Ávoris y de El Corte Inglés, pero no aspiramos a ser líderes en volumen, aspiramos a ser líderes en margen. Y para esto es fundamental meter otro tipo de negocios, como los que te digo, el ocio, el entretenimiento.

Esa nueva orientación llega en un momento de gran reactivación del sector tras el shock de la pandemia que les llevó a necesitar ayuda a la Sepi...

Sí, como todos los grupos turísticos, en pandemia tocamos fondo. Para dar una idea, pasamos de facturar 1.200 millones de euros a cero de la noche a la mañana. Sufrimos un montón. Primero tuvimos ayuda de los ICO bancarios, pero cuando se nos acabaron solicitamos la ayuda a Sepi.

Les tocó esperar un poco, ¿no?

Es verdad que es una ayuda que se atrasó un poco más de lo debido porque tuvimos la mala suerte de ir detrás de Plus Ultra. Todo eso hizo que se alargara el proceso. Pero lo cierto es que la ayuda de Sepi ha sido algo tremendamente bueno para el grupo. Hicimos un plan de negocio muy conservador y en todo momento lo hemos cumplido muy por encima. O sea, teníamos un entendimiento fantástico con la Sepi.

Y con la venta de Wamos Air han liquidado todas sus deudas.

Sí, con la venta de la compañía aérea lo que hemos hecho es liquidar el préstamo al 100% y nos hemos quedado una compañía con deuda financiera neta cero. O sea, lo único que tenemos es deuda con el accionista, obviamente por el repago de Sepi, pero al final la deuda con el accionista es equity. Esto nos ha dejado en una posición súper buena, lo cual indica que las ayudas de Sepi realmente han servido para algo. En nuestro caso han servido para salvar un grupo turístico súper potente, con un montón de empleados, que se hubiera ido fuera, habríamos quebrado 100%, de no haber tenido esa ayuda de Sepi que tan bien nos vino.

En esa senda de recuperación, ¿en qué niveles de facturación están?

El grupo va a cerrar 2024 en torno a 1.000 millones de euros de facturación.

¿Y previsión para los próximos años?

Nos hemos marcado el crecimiento más en rentabilidad que en volumen. Evidentemente vamos a tener unos crecimientos de entre el 6% y el 8% anuales, del 10% máximo, pero donde ahora mismo tenemos un ebitda de en torno a 20 millones, pretendemos situarnos en los 32, 34 o 36 en cuatro años.

¿Y con qué palancas de crecimiento? ¿Orgánicas e inorgánicas?

Si se presenta alguna oportunidad inorgánica, la abordaremos, pero en principio queremos crecer de forma orgánica. Con todos los turoperadores que tenemos, en Portugal somos líderes, y las agencias de viaje en España, creo que tenemos el suficiente volumen. Con lo que estamos obsesionados es con hacer el negocio más rentable. Consideramos que el sector minorista en España es un sector superprofesional, en el que se invierte un montón de esfuerzo y de dinero en profesionales, en tecnología... pero que no hemos sabido hasta ahora, desde mi punto de vista, cobrarlo. Por lo tanto, yo creo que ahí es donde tenemos puesto todo el foco y todos los esfuerzos.

¿En cuántos mercados operan? ¿Tienen planes de aprovechar el 'renacimiento' para entrar en alguno nuevo?

Ahora mismo estamos, por supuesto, en España, pero también en Portugal, en Italia, Reino Unido, Francia... Eso como países que son un poco bandera. Luego tenemos algo de negocio en Budapest, pero pequeño, y somos muy buenos y tenemos algo también en Latinoamérica. En principio queremos asentarnos en esos países y crecer allí. Si se presenta alguna oportunidad, desde luego la estudiaremos, pero no tenemos un foco de crecimiento establecido. Históricamente, las minoristas, cuando querían crecer decían: este año hay que abrir 50 puntos de venta, y abrían esos 50 puntos de venta donde podían. Nuestro objetivo es otro: solo abrimos donde pensamos que tenemos una oportunidad real y donde hoy no tenemos negocio.

Han conseguido que el 95% de sus 230 puntos de venta aporten beneficio, algo que parecía lejano hace no tanto tiempo. ¿Cómo ha sido ese proceso?

Los procesos de maduración en una agencia de viajes son largos. Nautalia obviamente lleva desde el año 2012 y ha pasado por muchos altibajos. Pero sí que es verdad que desde 2018 hemos conseguido hacer lo que te decía, no abrimos por abrir. Para nosotros el equipo humano es lo más importante. Hoy tenemos un cliente que es mayor de 40 años, donde Nautalia es súper buen vendedor y súper experto. Tenemos un equipo muy consolidado, de mucho tiempo, y eso ha hecho que el 95% de los puntos de venta den beneficio.

Y los que no...

Si el periodo de maduración que consideramos no es óptimo, los cerramos. No tenemos puntos de venta por tener.

De esos puntos de venta, ¿cuántos son franquicias?

El 90% son propios.

Gestionan recintos como plazas de toros, tienen una promotora musical... ¿Lo que quieren ahora es ganar escala en este tipo de 'extras'?

Exacto. Entendemos que hay mercados y países, por ejemplo, como Portugal, donde podemos crecer mucho en ese aspecto y donde no hemos hecho nada todavía. Y tenemos también el foco puesto en la gestión de más recintos.

La gran mayoría de los recintos explotables son concesiones públicas, ¿no?

Es verdad. Los recintos en el 95% de las ocasiones son concesiones públicas y son concursos públicos que salen y hay que optar a ellos. Pero desde luego la vocación que tiene el grupo es presentarse a la gestión de más recintos, porque entendemos que está todo linkado.

¿A qué se refiere?

Un ejemplo, la plaza de toros. Durante la Feria de San Isidro vienen un montón de latinoamericanos a Madrid y cuando digo que al final todo está linkado quiero decir que tú vendes entradas, vendes viajes, vendes experiencia, vendes... todo. Para nosotros el ocio y el turismo van muy de la mano y hasta ahora nadie los había juntado.

Buscan nuevos recintos en grandes capitales ? ¿Cómo deben ser para que les interesen?

Sí, en una gran capital.

Madrid, Barcelona...

Madrid, Barcelona, Valencia, Zaragoza, Sevilla... ese tipo de ciudades. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana ya somos muy fuertes porque también gestionamos la plaza de toros de Valencia.

¿Hasta ahora ha sido positiva su experiencia con Las Ventas y la plaza de toros de Valencia? Y no le pregunto sólo por los toros...

Sí, sí, muy positiva. Superpositiva. En la plaza de toros de Madrid, por ejemplo, los toros son la parte más importante de la actividad, pero hacemos también en torno a 45 o 50 conciertos al año y en torno a 30 eventos privados de gran nivel. Para hacer un evento privado tiene que ser el de una gran compañía, que tenga mucho tamaño para poder alquilar todo el recinto, que es bastante grande.

El Bernabéu está teniendo problemas con los vecinos por la celebración de conciertos. ¿Cómo está viendo usted este tira y afloja?

El problema con el Bernabéu, por lo que conocemos, va más allá del ruido, aunque entiendo que también habrá un problema con eso. Yo el problema del Bernabéu lo veo más que, al final, no es lo mismo tener un recinto como Las Ventas o como el WiZink, que en el mejor de los casos tienen 22.000 personas o 17.000, que los 75.000 o 80.000 del Bernabéu en el centro de la ciudad. El problema es dónde estamos situados. Al final tienes que convivir con un montón de cosas y por eso los grandes estadios en Europa y en el mundo, todos, se construyen a las afueras de la ciudad. Precisamente por esto, porque cuando tú juntas a 80.000 personas en un concierto de estos masivos de tres días, las colas, la gente en la calle... Al final, más que un problema de ruido, yo creo que es un problema de salubridad.

O sea que busca recintos más manejables, por así decirlo. ¿Se han marcado plazos?

En 2025 y en 2026 está previsto que salgan algunos concursos públicos y desde luego nos vamos a presentar.

¿Cómo está evolucionando la compra online de viajes? ¿Y en qué posición deja eso a las agencias?

La pandemia ha situado la venta online en otro punto de vista. ¿Por qué? Porque cuando ha habido problemas la gente no ha tenido a quién reclamar o le ha costado más. La pandemia ha puesto en valor la figura del agente de viajes, y no solo en España, en Estados Unidos, por ejemplo, ha sido brutal. El agente de viaje ha vuelto a coger una fuerza tremenda.

Pero comprar un billete y un hotel por Internet es tan fácil...

Comprarte un billete de avión y una noche de hotel en París es muy fácil. Y en esto es verdad que la venta online no tiene competencia. Pero en cuanto hay algo más, un servicio o un viaje multidestino, o un viaje más complicado, de larga distancia, o un crucero... ahí el agente de viajes es fundamental. Nosotros lo que queremos poner en valor es justamente eso, al profesional de los viajes. En nuestro grupo la venta online es un poco ayuda al punto de venta de la oficina. Evidentemente tienes que tener online, hoy en día no puedes no tenerlo, pero nosotros queremos ser presenciales.

Se espera que la inteligencia artificial transforme a muchos sectores, pero en particular al suyo...

Estamos ya inmersos en varias pruebas con inteligencia artificial, de vendedor virtual, de chat virtual, de asesoramiento en viaje. Pero insisto, queremos poner por encima de todo en valor a nuestro personal y al agente de viajes. Obviamente estamos en el siglo que estamos y todo va tan deprisa que no podemos desdeñarlo, pero la inteligencia artificial la veo más como ayuda al viaje.

Cada vez se ven más manifestaciones contra los pisos turísticos o por la saturación de algunas zonas. ¿Estamos reventando las costuras del modelo en España?

La clave de todo está en buscar el equilibrio. Muchas veces lo que les pasa a las grandes ciudades o a los sitios turísticos que de repente destacan mucho es que se mueren de éxito. Por ejemplo, Madrid, que ahora mismo debe ser de los cinco destinos más importantes del mundo, está en ese punto.

¿A punto de morir de éxito?

En ese punto de decir... Te das un paseo un sábado de Navidad por la Gran Vía, a las 19.00 de la tarde, y es imposible andar. Por lo tanto, está en ese punto de equilibrio en el que ya te puedes pasar. Y ahí el Gobierno de la Comunidad y el Ayuntamiento lo hacen bien porque van a empezar a regularlo y hay que ayudarles. Por ejemplo, Palma en verano, Palma de Mallorca es un destino muy complicado por lo mismo, porque está masificado. Pero el turismo es buenísimo para todas las ciudades. Qué duda cabe. Siempre que haya un equilibrio y no se llegue a morir de éxito.

¿Y cómo se reconduce un destino masificado?

El primer factor disuasorio de un destino masificado es el precio. Al final los destinos muchas veces se regulan así, subiendo un poco el precio.

Estamos viendo mucha polémica con los hoteleros estos días con el nuevo registro de viajeros que ha creado Interior...

Es un desastre absoluto. Que tengas que dar la misma información cuatro o cinco veces para hacer un viaje y sobre todo, te obliga a contestar determinadas preguntas que tengo mis dudas de que sean legales desde el punto de vista de la información y de la protección de datos. Estoy convencido que alguien, no sé quién, va a reflexionar y lo va a suavizar o lo va a cambiar. No tiene sentido y perdemos productividad.

Ustedes sufren la crisis de talento, ¿les cuesta contratar ciertos perfiles?

Sin duda. El sector servicios es el más complicado hoy en día para contratar gente. Tenemos un problema de personal muy importante. Tenemos que trabajar en formar mucho a la gente joven y rotar mucho desde abajo para arriba. Tenemos un problema muy gordo, sobre todo en el sector servicios.

¿Cómo les va a afectar la reducción de jornada laboral que tiene en pie de guerra al propio Gobierno?

La reducción de jornada laboral nos va a hacer perder mucha competitividad, sin ninguna duda. Creo que puede conciliar sin necesidad de reducir la jornada. Y que no es tanto un tema de trabajar menos, como de trabajar lo que se tiene que trabajar. Las empresas estamos obligadas a que la gente sea feliz en sus trabajos y para que la gente sea feliz en el trabajo se tiene que tener vida. Mi generación, tengo 51 años, ha vivido una época en la que trabajabas 18 millones de horas y daba igual si no tenías vida. Ahora no, y yo estoy encantado de que sea así porque a mí también me gusta. Para mí lo más importante es que logremos que el empleado sea feliz y que pueda conciliar. Ese es nuestro gran reto.