Pierre Decroix, CEO de Suntory en Europa: "Todo ha cambiado con el azúcar y hemos tenido que reformular el 98% de nuestro portfolio"

Emblema de la ciudad de Madrid, no hay turista que pase por la capital que no se haga una fotografía con el neón de Schweppes que corona la Gran Vía. El mismo lugar donde Pierre Decroix, CEO de Suntory Beverage & Food Europe (SBFE), recibe a Actualidad Económica. Acaba de cumplir un año al frente de la filial que tiene la compañía japonesa dueña de marcas como Schweppes, La Casera, Trina o Sunny Delight en Europa después de dirigir durante dos años la entidad en Francia, su país natal. Marcas con mucha historia y "gran arraigo", destaca. "Este nombramiento fue un gran honor, pero también una gran responsabilidad", confiesa Decroix que aprovecha su viaje a España para visitar sus fábricas de Toledo y Tordera (Cataluña), las más grandes que tiene la empresa en Europa. Además, llega en un momento de grandes cambios para la industria en materia legislativa y medioambiental, como ha sido la reducción del azúcar, de las emisiones de dióxido de carbono o el impuesto al plástico. Influenciado por los orígenes japoneses de la compañía, Decroix señala que sigue la filosofía Gemba, que consiste en observar siempre de cerca lo que sucede en el terreno, en los puntos de venta de nuestro clientes, así como en nuestras fábricas y oficinas para profundizar mi comprensión de nuestra industria.

¿Cómo está respondiendo Suntory a la creciente demanda de productos más saludables o sin azúcar?

Hemos hecho grandes esfuerzos en los últimos años para reducir el contenido de azúcar de todas nuestras bebidas. Desde 2016 hemos conseguido reducirlo un 56%, de tal manera que ahora mismo el 98% de nuestros productos son cero azúcar o bajos en azúcar. Estamos constantemente mejorando nuestra fórmula..

Han tenido que reformular parte de su portfolio de bebidas, ¿cómo ha sido esa transformación y qué impacto ha tenido?

En cada país el proceso ha sido de una manera. En el caso de España, partimos de la base de que es un país estratégico para nuestra empresa a nivel europeo. En primer lugar porque tiene el centro de I+D en Tordera, cerca de Barcelona. Es el principal hub donde se desarrollan todas las nuevas fórmulas para la mayoría de nuestras marcas en Europa, algunos países de África y el Caribe. La segunda característica única que tenemos en España es Citrosa en Carcaixent, en la provincia de Valencia, que es la mayor planta de concentrado de cítricos que tenemos en Europa y que procesa alrededor de 24.000 toneladas de cítricos al año, de los cuales no se desperdicia nada. Tenemos la política de residuo cero (zero waste) procesamos el 100% de la fruta y lo que no usamos se lo damos como alimento a los animales. También en nuestra planta de Tordera y en todos los países, seguimos un proceso que llamamos mejora continua de las marcas. En lugar de hacer un gran cambio en las marcas cada cinco o diez años en términos de fórmula, packaging, campañas de medios, etc., trabajamos en una mejora continua. Básicamente, esto es lo que los ingenieros llaman Kaizen, un concepto japonés aplicado al marketing. Eso es lo que intentamos hacer. Por ejemplo, fórmulas como Schweppes y sus variantes afrutadas, La Casera o Tinto de verano están evolucionando constantemente, y esto es en lo que trabajan nuestros equipos. Nuestro objetivo es responder a las necesidades de los consumidores, que cambian constantemente, pero también, en la medida de lo posible, anticiparnos a lo que desearán en el futuro.

¿Cómo les ha afectado el impuesto a las bebidas azucaradas en España?

Nosotros no solo hemos cambiado nuestras fórmulas por este impuesto sino porque creemos que las opciones con cero y bajo contenido en azúcar son el camino correcto a seguir. Sabemos que la obesidad es un problema tanto en Europa como en España, y creemos que podemos ser parte de la solución. Sin embargo, el problema es mucho más grande y no se trata solo de las bebidas refrescantes, que únicamente representan el 2% de la ingesta calórica diaria de los consumidores.

El Ministerio de Consumo español prohibió recientemente la venta de bebidas azucaradas en colegios e institutos. ¿Qué le parece?

En este aspecto somos muy proactivos y muy responsables. Contamos con una carta de principios de marketing que establece nuestras directrices. Básicamente, prohibimos todas las actividades dirigidas a menores de 16 años. No queremos estar en las escuelas, no hacemos muestreos a niños menores de 16 años y no participamos en programas donde más del 30% de la audiencia sea menor de 16 años, porque creemos que eso no es un marketing responsable. Y estamos totalmente de acuerdo con ello.

Tampoco se libran del impuesto al plástico...

Efectivamente. Nosotros nos limitamos a cumplir con la ley, pero aquí pasa lo mismo que con el impuesto a las bebidas azucaradas: el problema que existe es muy amplio y va más allá de nuestra propia industria. Nuestra empresa trabaja para dar soluciones y estamos trabajando en incorporar a nuestras fábricas el sistema de depósito, devolución y retorno (SDDR) de las botellas de plástico de un solo uso para facilitar el reciclaje y la reducción de residuos, que será obligatorio a partir de noviembre de 2026 en España y unos meses antes, en marzo, en Portugal. Nos parece una buena medida y estamos a favor, pero nos preocupa el tiempo de implementación.

¿Cuál es el plazo?

Básicamente, la industria, los minoristas, los consumidores y nosotros mismos tenemos solamente 18 meses para adaptarnos, lo que no parece muy realista, sobre todo cuando en la mayoría de países, este tipo de normativas suele llevar al menos cuatro años hasta que se implementa. Imagínate a los minoristas, que tendrán que comprar miles y miles de máquinas, ya que existen más de 100.000 puntos de venta que podrían necesitar una. Por supuesto, no todos las tendrán, pero es un buen sistema porque aumentará significativamente la recolección. He vivido seis años en Suecia y conozco bien este sistema. Allí, logramos más del 90% de tasa de reciclaje en latas y botellas de PET porque el sistema estaba completamente integrado desde hacía ya mucho tiempo. Entonces, estamos a favor de estas iniciativas, pero esta cuestión nos genera cierta preocupación en nuestra filial española.

¿El resto de países en los que opera Suntory están tan regulados como España o nuestro país es una excepción?

[Ríe] Diría que cada país tiene sus particularidades. Sin embargo, los impuestos y las regulaciones varían mucho de un país a otro, lo que añade cierta complejidad a nuestro negocio, ya que no podemos simplemente copiar y aplicar lo que hacemos en otros lugares. Cada país tiene sus propias especificidades.

¿A todas estas medidas legislativas se une un contexto de inflación y subida de precios, ¿cómo ha respondido Suntory?

Es cierto que el panorama ha cambiado mucho desde que estalló la crisis de precios en 2022. A nosotros, como a cualquier otra industria, la inflación nos ha afectado de manera significativa. Hemos intentado ser lo más moderados posible en cuanto a los aumentos de precios, reconociendo que es responsabilidad del cliente determinar el precio final para el consumidor. Ahora que la inflación está por debajo del 3% estamos intentando ser aún más moderados, sin embargo, seguimos viéndonos afectados por el coste de algunas materias primas. Por ejemplo, el precio mundial del concentrado de zumo de naranja, presente en muchos de nuestros productos, ha aumentado de manera drástica, hasta alcanzar en 2024 máximos históricos, lo que nos ha obligado a reflejar esta subida en nuestro precios, aunque repito, de forma cada vez más moderada.

¿Han observado algún cambio de tendencia?

Lo que observamos es que antes del Covid y de la guerra de Ucrania, las tendencias eran más predecibles a largo plazo, ahora vemos picos repentinos en el precio de cualquier materia prima, lo que es más difícil de gestionar. Por eso, debemos mantenernos flexibles y ágiles.

¿Qué ha pasado con el zumo de naranja?

El precio se ha disparado por culpa de la grave sequía que atraviesa Brasil, el mayor productor de naranjas del mundo, además de la propagación de algunas enfermedades, lo que ha mermado su producción drásticamente. También se ha reducido en Estados Unidos, que es otro gran productor. Por lo tanto, la falta de naranjas en el mercado ha obligado a las empresas a subir el precio. Afortunadamente -toco madera-, esta falta de naranjas aún no ha llegado a Europa y en España, por el momento, estamos tranquilos porque somos productores, aunque a menor escala. Nuestra producción no es comparable con la de Brasil o Estados Unidos, es mucho más pequeña y, además, la mayoría de las naranjas que se cultivan aquí son para consumirlas frescas y no para producir concentrado como sí ocurre en el país norteamericano y en Brasil. Aun así, el aumento de los precios internacionales se ha dejado notar en el precio en los supermercados de España.

¿Su fábrica de Valencia se vio afectada por la dana?

Afortunadamente la fábrica no se vio afectada en absoluto. Por suerte, el impacto fue localizado a tiempo y ni la planta ni sus trabajadores sufrieron consecuencias. Sin embargo, sí se vieron afectadas nuestras ventas en la zona de Valencia, eso sin duda, pero como todos, tratamos de ayudar, en nuestro caso, apoyamos la reapertura de los bares de la zona y colaboramos con donaciones a través de Cruz Roja.

Suntory compite con gigantes como Coca-Cola y PepsiCo, ¿cómo ha logrado que marcas como Schweppes y La Casera permanezcan tan bien posicionadas en un mercado nacional y global tan competitivo?

En primer lugar, hemos logrado competir porque somos un challenger para las demás empresas. Nuestro principal competidor es el líder del mercado (Coca Cola), y no lo negamos, pero creemos que la clave para seguir creciendo es diferenciarnos, y eso es precisamente lo que estamos haciendo. ¿Y cómo lo estamos haciendo? Pues por un lado, somos una empresa muy local, especialmente en términos de producción. Como mencioné antes, en Tordera y Toledo producimos el 98% de lo que vendemos en España y Portugal, lo que significa que prácticamente todo se fabrica aquí. Además, contamos con marcas muy locales como La Casera, Tinto de verano, Trina o Sunny Delight en España, que si no eres español, puede que no las conozcas, pero que tienen gran peso en sus respectivos mercados.

¿Hay diferencias con otros consumidores?

Muchas. Por ejemplo, en España lo más común es beber Schweppes con ginebra, algo que no es tan frecuente en otros países donde la beben sin mezclar. De hecho, España es el mayor consumidor per cápita de Europa de este segmento de bebidas espirituosas.

¿Cuál es la clave de que funcionen tan bien sus productos en los diferentes mercados?

Diría que es que, aunque el posicionamiento de nuestras marcas y la nueva campaña, que verás más adelante, tienen un enfoque más internacional, la manera en que la implementamos y ejecutamos es completamente local. Este es nuestro objetivo y es la estrategia que nos diferencia y que ya ha demostrado ser un éxito.

Muchas de sus bebidas están asociadas al consumo de alcohol, ¿querrían romper esta simbiosis?

Es cierto que en España somos un poco más dependientes del canal Horeca (acrónimo de hoteles, restaurantes y cafeterías), especialmente por el consumo de gin-tonic. De hecho, más del 60% de la tónica que se consume está relacionada con esta bebida. Sin embargo, no estamos aquí para decirle a los consumidores qué hacer. Nuestro público objetivo es precisamente el consumidor adulto, no los adolescentes ni los niños. Queremos que el consumidor tenga la libertad de elegir entre bebidas sin calorías, bajas en calorías o con más calorías, así como entre opciones sin alcohol, con bajo contenido alcohólico o con un poco de alcohol. El objetivo es brindar una amplia variedad de productos y, al mismo tiempo, fomentar un consumo responsable, al igual que con cualquier alimento o bebida: siempre con moderación.

¿Cómo ha cambiado la industria de bebidas en los últimos años, y qué cambios clave anticipa para los próximos?

Ha cambiado mucho, pero yo te hablo de Suntory, que es la compañía que conozco y te puedo decir que los cambios se han dado en varios niveles. En primer lugar, han cambiado las fórmulas con las que fabricamos nuestras bebidas, ahora nuestro principal eje de crecimiento son las opciones bajas en calorías y sin azúcares añadidos. El segundo nivel es la sostenibilidad y la responsabilidad ambiental, otra de nuestras grandes apuestas. En España, a partir del año que viene, el 100% de nuestras botellas de plástico estarán fabricadas con plástico reutilizado. No sabemos qué están haciendo nuestros competidores, pero sí te puedo decir que estamos muy avanzados y a la vanguardia de la industria en estos aspectos.

Están muy comprometidos también con la conservación del agua.

Es otro de los puntos claves de nuestra estrategia de sostenibilidad, especialmente en España, donde la escasez y la calidad del agua son un desafío importante para el país en general y nosotros en particular, ya que la sequía ha afectado a nuestra planta de Toledo. Sin embargo, como decía antes, nosotros buscamos soluciones, y hemos trabajado con las autoridades locales para desarrollar el proyecto Guardianes del Tajo, una iniciativa que tiene como objetivo la recuperación y regeneración de áreas naturales, permitiendo que las plantas acuáticas filtren el agua, la creación de reservas para evitar inundaciones y la reforestación de zonas clave. Este esfuerzo no solo protege la planta de Toledo, sino que también contribuye a la conservación del ecosistema local y a la gestión eficiente del agua en la región.

¿Cómo maneja Suntory el balance entre innovación y la preservación de sus marcas tradicionales?

Nuestro objetivo es mantenernos en contacto con cada nueva generación sin perder la esencia de nuestras marcas. Por ejemplo, Schweppes, que es la marca de refrescos más antigua del mundo con más de 200 años de historia, obviamente no es la misma que hace 200, 100 o incluso 50 años. Las fórmulas han evolucionado: antes eran mucho más azucaradas, y los envases han cambiado radicalmente. Buscamos mantener ese equilibrio entre evolución e identidad, pero al mismo tiempo la innovación es clave para nuestro crecimiento. El año pasado, en el Reino Unido, lanzamos -196, una bebida alcohólica lista para beber que sigue un método japonés único: se congela el limón a -196°C para extraer su sabor de forma intensa. Además, estamos apostando por la innovación global con un toque local. Por ejemplo, en el Reino Unido lanzaremos este año un producto inspirado en España, Tinto de verano. Para los británicos no será solo un producto más, sino una auténtica innovación en sus estanterías, basada en lo que consumen aquí durante sus vacaciones.

Cumple un año como CEO de Suntory Beverage & Food Europe,¿cuál cree que son los principales desafíos a los que se enfrenta Suntory?

Una de las particularidades y a la vez uno de nuestros grandes retos es que nuestra compañía está formada por marcas locales muy fuertes, a diferencia de nuestros principales competidores. Nuestra fortaleza es justamente esa identidad local y mi trabajo es orquestar todas ellas a través de mi equipo, al que considero que debo darles autonomía y poder, porque ellos conocen el negocio local mucho mejor que yo. Además, concibo mi trabajo bajo el concepto japonés de Gemba, que significa estar donde ocurre la acción, en contacto directo con el equipo y el mercado, pero no estar para controlar, sino para entender mejor lo que hace cada equipo y poder brindarles los recursos adecuados y compartir tanto las mejores prácticas como los aprendizajes de otros países.